〜2008年に「東京都ワークライフバランス認定企業」に認定された新栄工業株式会社。スクリーン印刷をメインとした、電子部品、車載部品、光学部品、医療機器、家電部品等の製造をてがけておられます。総務担当顧問の西川暉様、本社工場勤務の島村和子様にお話しをうかがいました〜

【企業概要】

【WLBの取組方針】
―御社がワーク・ライフ・バランスに取り組んだきっかけを教えてください
　最初から、特別にワーク・ライフ・バランス（以下WLB）を意識してはいませんでした。直接のきっかけは、社員の定着率の改善です。
　2004年度には在籍３年未満という社員が61％を占めていました。入るけども辞めていく、また募集する、また辞めていく。退職理由は、安定した企業、大きい企業への転職で、入社時は募集が無かったけども自分が行きたかった企業が募集した、といった状況は中小企業の宿命です。こうなると、教育しても教え込んでいる途中で辞めていかれるわけです。このような状況を変えるというのが、取組の直接のきっかけです。
　新しく入社した社員には教育をするわけですが、能力やスキル、経験などが違う方が入ってくるので、たとえば、２年間Aさんを育成してきて、そろそろ効果が出てきたなと思っていたときに退職して、またBさんが入ってきたときに、Aさんと同じようにやれるかどうかはわかりません。そこからまた、Bさんのための育成プログラムを作っていかなくてはならないのです。しかも、中小企業というのは時間がありませんし、一人が何役もこなします。新しく入社したBさんが購買管理の担当だとしたら、Bさんの力量で全体の成果が変わってしまうのです。そこでBさんが辞めてしまいまた新しい人が入ると、そこで組織が大きく変わってしまうという面があるので、定着は非常に大事です。

―WLBにはどのような方法で取り組まれましたか
　皆さんが折角入社して一生懸命働き、私達も継続して育成をしていくのに、なぜ離職するのかといったアンケートをとり、問題点を調べました。そして、こちら側が努力して定着に繋がる形をとることによって、2008年度には、３年未満の人が9.1％と大きく減少し、９割近くが３年以上の勤続の社員になりました。WLBの色々な施策が功を奏していると思いますが働きやすくなった、もっと居てみようという環境になった証だと思います。


【従業員アンケートによる施策の展開】
―WLBに取り組むために意識したことはなんですか
　弊社に入社して、楽しく仕事ができるとか幸せになるということが重要なわけです。他の会社ではこういうことがよい環境だと言われていても、弊社に当てはめることはできないので、アンケートをとりました。社員の形態は、アルバイト・嘱託、時には派遣の方もいます。そこで、まず実施したのは就業規則を形態別に作ったことです。その時の基本は、福利厚生や賃金面面での不公平感をなくすことを徹底しました。そして、2008年３月に今までのものを改正した就業規則を作成しました。

―WLBの取組内容や状況を教えてください
　弊社は、2008年12月に東京都WLB認定企業に認定され、2009年２月、WLB「長時間労働削減取組部門」において認定授与されています。
　2007年から行動計画を掲げたのですが、まずは、他社ではどの様な取組がなされているのかを調べました。規模的には300人以上の企業で、弊社の規模と違いはありましたが、目標がないとどうしても計画が立てられないですし、何をしていいか分からない。目標があって初めて計画ができますし、行動にも移れるわけです。
　その上で、会社はこの10年で何に向かっていくのか、それに対して従業員にはどんなメリットが出てくるのかを示し、今それに向かってやる時に一番邪魔をしているもの、これがあるからそれに向かえと言われてもできませんというものについて、アンケートで現状を把握し、10年間の目標設定をしました。弊社の規模ですと、採用可能な人は、経験、学歴、年齢にばらつきがあります。要望通りの人材を採用することは難しいです。したがって、バラバラな状態で指示を出しても、一部の人は理解できてもその他の人には意図が伝わらなかったり、捉え方も違ってきたりします。会社に入ると一人で仕事をすることは難しいので、協力をしてもらわないといけません。協力してもらうためには、こちらが声をかけるとこちらを向いてくれる土俵が必要になってきます。

―アンケートではどのような意見が出ましたか
　アンケートで一番多くあがったのは、仕事が無いのに又は仕事を終えたのに、職場に残っている時間が多いというものでした。同僚が残業をしているのにお先に失礼しますと言って帰れない、上司がにらみをきかせている、社長が遅くまでいるのに先に帰ることができない、という理由があがりました。日本人特有のものかもしれませんが、収益とは関係あるのか疑問なのに帰ることができない。それを、何の気兼ねも無く帰れるようにするために、この日は帰ってくださいという名目、あるいは会社命令の様な形で何かをやらなくてはいけない、ということで長時間労働の削減を始めました。


【長時間労働削減の取組】
―労働時間短縮の取組について教えてください
　現在、弊社の所定労働時間は９時～18時の実働８時間ですが、10年の間にそれを30分短縮するという目標をたてました。現在は「ノー残業デー」を導入しています。ノー残業デーだから帰らなくてはいけない、仕事があるにしても帰らなくてはいけない、というものではなく、早く帰っても誰にも迷惑をかけず、仕事がその分溜まることが無いように働き方を自分たちで考えてください、という趣旨です。そうすることによって、何の気兼ねも無く、遠慮なく帰れます。全従業員がこの様な考えをもって仕事をしてくれれば、10年と掲げていたものが６年など短くなるかもしれません。同時に、早く帰った時間を増やしていきましょう、自分たちが生み出した時間を何に費やすのですか、ということが重要です。
　私たちが実施してきたのは、“残業を無くしました”という先進的な大手企業の事例を聴きに行き、この様なメリットがあるということを従業員に伝えました。もちろん規模が違うのですぐには参考にはならない部分もありますが、うちでは何をすればメリットが出てくるのかということを考えながら進めてきました。

―ノー残業デーは全員が行うものなのですか
　全員ではないです。営業と管理職の部署はお客様がいらっしゃるので難しいので、3つの工場、（本社工場、印刷工場、所沢工場）に関してのみですね。ノー残業デーは、毎月第2月曜で、それを月２回にしようとして、アンケートの結果を集計しているところです。

―ノー残業デーを実施したことによる変化を教えてください
　現在は、ほとんど残業がないです。弊社は特殊印刷といって、普通の印刷は平面の紙に印刷をするのですが、それ以外の物、木、プラスチック、ガラス等に印刷をする仕事です。凹凸があっても構いません、というのが特殊印刷なんですね。去年までは売り上げの６割くらいを占めていたのが車載関係です。ところが、去年の暮れから車関係は不況になったために残業がないという部分もあります。ある時期になって注文が増えてたときに、それに対して本当に施策が活きているのか、ということが問われます。


【WLB推進の経営的視点】
―WLBを進めていく上で、経営トップの方のお考えを教えてください
　会社の目的というのは収益の追及です。それには、社員の方々の考え方も身体も、「健康・健全」でないといけないので、働きやすい環境づくりが必要だと考えています。職場は従業員のものですので、従業員が楽しく、幸せになれる職場・働き方を自分たちで考えてください、会社はそのための環境や場所を提供するものと考えています。

―WLBの施策の実施による効果を教えてください
　東京都から認定を受け、選ばれることが目標ではなかったのですが、このような形で評価されると従業員にとって大いに自信になるということです。様々な形で私達が取材されると、従業員もこういうことが当たり前と思っていたけれど、意外と他の企業ではやろうと思っていてもやれないといったことを知って、自分たちの行動に自信を深め、職場に愛着を持ってくれています。


【意識・風土作り】
―こういった制度や就業規則を改正した際の、従業員の方に対する周知はどのようにされているのでしょうか
　幹部会で、経営者が、「WLBとは」とか、これから働いていく従業員の方々をこういう環境にして受け入れなくてはいけないということとか、会社の存続というものも考えてどうしていくかという話をしています。そして、各工場で朝礼を行っていますので、その時に定例会に出席した幹部の方に話していただく。また、掲示板を設置して、環境問題や、なぜ今仕事の他に家庭・ボランティア・地域といったことが大事なのか、国はこう思ってますとか、地域はこう思ってますとか、ある地域の中のある業種の会社はこう思ってますというのを掲示し、第１・３・５の金曜日に30分戴き、総務においてその教育を行っています。
　その実施内容は、「見える化」しております。従業員がやってきた成果、効果を必ず毎月報告しています。
　例えば、弊社は、環境問題に関していち早く取り組んできました。二酸化炭素削減等について、毎月データをとって、目標値、去年の実績、今年の実績といった形で、情報を開示し、協力してくれてありがとう、だから続けてくださいねという形で取り組んできました。環境問題だけでなく、結果的に、何をするにおいても「目的」と「目標」と「手段」を明らかにしています。
　WLBの展開についても目標を立てたとします。その際、目的はこれですね、このために何を目標に掲げますか、“定時に仕事を終えましょう”という目標を掲げ、皆さんにやっていただくのはこういう手段ですと、いうことを示します。これを、各部門や工場別に出してもらうんです。こういう目標に対して、こういう成果になりましたということを、良いことにしろ悪いことにしろ、すべて従業員に知らせます。成果や効果を必ず知らせて、最終的には、こういったものが会社との信頼につながるわけです。儲かればボーナス等の形で従業員に還元することになります。会社として認めることによって、個人からも堂々と、これだけ貰っても良いんじゃないですかということが言えるようになっています。

―このような周知方法をされていて実際に雰囲気はかわりましたか
　周知の方法では、掲示、教育、朝礼の他にホームページがあります。例えば、エコアクション２１の部門で認証されましたというと、そのロゴマークをクリックすると今まで弊社がやってきたことやエコアクションの事務局が評価したとか、色々な活動記録が見られるようになっています。それを見ることによって、奥さんや家族、周りが一緒になって参画できるのではないかと思っています。
　そして、最近始めたのは、給料袋です。うちは銀行振り込みでなく、手渡しで支給しています。そこで、給料袋の裏にコメントを書きます。こうやって働いていますよとか、来月からこういう制度が変わりますよとか、奥様や同居されている方にも分かる形です。今でしたら、子ども手当が出ますが、配偶者控除や扶養控除等がなくなるとすれば、そうなることによってどうなるのかということも書きます。これはアンケートの提案から始まりました。


【労働環境基盤の整備】
―労働時間削減やノー残業デーのお話をお聞きしましたが、労働時間面での取組にあたって工夫した点、苦労した点を教えてください
　先ほども言ったのですが、色々な形態の社員の就業規則について、前提は正社員との不平等感を無くしましょうということを前提に作り上げました。工夫ということではないのですが、やはりトップの指導力が重要ですね。こういう規模のトップというのは、すべて自分が作り上げてきました。自分の命令がすべて、そういうプライドを持っている方にどういう風に伝えるかを考えました。
重要なのは、味方を多くつけたということですね。これは誰の意見？となった時に、ここの大半の方がこの意見ですと言うと、説得力があります。アンケートをとりながら、皆を教育しながら、意見を聞きながら、ディスカッションしながら、本当にそうだね、じゃあ、これを私の方でトップに話しますという感じで従業員の意見をまとめました。社長に伝える時に、これは私の考えですとは言いません。それが、６割の方の考えですと伝えます。


【関連制度の内容】
―出産時の父親の立会い休暇を一日支給されていますが、どのような手続きが必要ですか
　特別休暇にしており、今は100％利用されています。今は、祖父母の立会いも認めています。手続きは、本人からの申告で取れます。

―休暇などで欠員が出た場合はどのように対処をされていますか
　欠員は、職場の中で補ってます。例えば、どこどこ工場の何々部所属の誰々さんが出産予定、いつですという形で、この日が来たら協力してやってくださいということです。

―有給休暇の取得状況について教えてください
　有給休暇関係ですが、取りやすくなっています。2006年は取得率が65.4％だったのが、2008年には79.3％になっています。今は一年間に新規に付与される20日分の残がほとんどない状況です。先ほどいったように定着率もあがってきたので、毎年20日間有給を取得できる社員が多くなってきています。


【これまでの評価と今後の課題】
―今後の課題や導入したい施策や制度を教えてください
　行動計画についてですが、これから10年間の施策をクリアしながら、その間にボランティア活動に取り組んでいきたいです。従業員の方から、できればよいとの意見がありました。現在は、ペットボトルのふたを収集しています。ふたは、600～800個で麻疹のワクチン一人分になるんです。それを集めて、回収し、板橋地区にあるNPOに持っていってます。そういう活動、例えば、従業員が自分の近辺の公園に散らかっているゴミ、空き缶等をお掃除するとか、色々なボランティアをやるように仕向けると言うと変ですけど、そういう風に実行なさった方には、休暇というものも与える。言わんとするのは、仕事だけじゃないということです。

ここからは、本社工場に勤務の島村和子様にお話をうかがいました。

―WLBに取り組んでいるなかで、良かった点、悪かった点を教えてください
　上司と仕事以外の話を盛り上がってできる様になりました。

―それは話す時間ができたということですか
　それもありますが、職場の雰囲気が変わりましたね。

―多様な方が働いておられますが、WLBに取り組んだことによる職場の変化はありましたか
　例えばパートの人は、定時で帰っているのであまり変化はない気がするんですけど、社員がキッチリ帰れるようになったので、予定もたてやすいですね。

―ノー残業デーを導入されたことによって仕事以外に何か変わったことや習い事などをしている方はいらっしゃいますか
　私は介護が必要な身内がいることもあり、介護の勉強をしています。勉強一つにしてもそうなのですが、ここまでに何をしようとか、計画がたてやすくなりましたね。また、制度があるところだと子どもを産んでからでも働きやすいと思いますね。

―ノー残業デーを導入して自分の時間が取れたことで仕事に対するやる気などの変化はありましたか
　みんなの気持ちが違いますね。仕事は納期が決まっています。ノー残業デーの日は、最後が決まっているので、朝から段取りを決め、皆で協力するようにはなりましたね。

（西川様）ノー残業デーの特別な日だから皆で協力するというのではなくて、これが就業時間全てにそういう考え方が浸透していくことが課題ですね。今日はノー残業デーだからやるんじゃなくして、常に心がけることによって違う成果が出てくるということを会社側として話してあげたいです。

―取組をやっていく中で、一番評価しているのはノー残業デーですか
　そうですね。やはり帰りやすいということは嬉しいことですね。自分が仕事を終えてきりが良くても、上司が忙しく仕事をしていたら帰りにくいじゃないですか。今は、そういったことがないので。それに前もって計画が立てられるのはとても便利ですね。自分の時間を有効に使えます。

―ノー残業デー以外にこういう制度があったら嬉しいというものはありますか
　ノー残業デーを週に1日くらい増やして欲しいですね。私は今、子どもがいないので、将来子どもができたら西川さんにお願いしたいことは沢山あるんですけど(笑)。やはり継続していくことが難しいと思いますね。最初は「ノー残業デーです」と皆に認知してもらって、いかに定時に帰るか、という雰囲気になるのですが、段々仕事がつまってくるとちょっとくらいは仕事をしてもいいかなという気持ちがでてきたり。こうした取組は継続することが難しいとは思いますね。ただ、明らかに職場の雰囲気は変わりました。

（西川様）最近は、工場の人達が、今度はこういう制度をやってくださいよとか色々な話をしてくれるようにはなってきましたね。

―色々な施策がされていて、以前と比べて会社に対する愛着は変わるものですか
　以前より愛社精神が生まれましたね。結局、こういう制度を導入してくれる会社というのは、従業員のことを大切に思っていてくれているということが実感できるので、愛社精神が生まれました。私も、WLBは女性の子育て支援だけだと思っていたんですが、セミナー等に参加して、親の介護を男性がする場合が増え、男性がこの制度を利用すると言われて、目から鱗みたいな感じでしたね。子育てというのが前面に出ていますけど、この制度をきっちりやっている会社というのは、男性のためにも良いということですね。

―従業員の定着率が上がったことによってチームワークなどはよくなりましたか
　そうですね。段々と性格が分かってくるじゃないですか、皆仲良くはなりました。
　仕事以外の話も沢山できるようになりますしね。本当に良いことばかりで、悪いところはどこでしょうって感じです。

（西川様）悪いところがあるからまたそれを直さないといけない部分はありますか？

　悪いところという訳ではないですけど、私には関係ないと考えている人はいるような気はしますね、残念ですけど。そういう人をどうやって認知させていくか、継続させていくかが課題だと思いますね。

（西川様）社員の形態が色々あるじゃないですか。そうすると、働く、職場に来る目的というのが多少違ってくると思うんですよね。一つのものとして、みんなにとってよいことだからといえない部分、それ以上進められない部分がでてくるので難しいですね。

再び西川様にお話しをうかがいました。

—政府や社会に求めることを教えてください
　まず、若い人達にも求めることなのですが、考えるという習慣が我々世代に比べて少ないような気がしますね。社会や学校教育に対して、その人が本当に幸せになるために、色々なお膳立てをしないほうが良いと思います。お膳立てをしすぎて、そのレールに乗ればいいという流れがあるように感じています。ですから、もう少し考える機会を尊重したほうが良いのではないかと思います。これからは、用意されたレールに乗るだけではなく、自分自身で考えて結論を出せる人間になって欲しいですね。
　仕事に関しては、働いていて幸せと感じるということが大切です。人に愛されたり、褒められたり、役に立っていると言われたり、頼りにしてるということを言われて不愉快に思う人っていないと思うんですよ。ということは愉快に思うから幸せなんですよ。働くということは、愛されるということは別としても、褒められたり、役に立っているよといわれたり、頼りにされたりという３つは確保できるんです。だから、その部分を、せっかく新栄工業に入った方たちには教えてあげたい。それで、辞めるにしても、地域に出た時に、そういう考え方を皆さんに広げていただければ良いと思うんですよ。
　現代は、核家族が増え、おじいちゃん、おばあちゃんと住んでいる世帯があんまりないので、自然に習うべきところや自然に身につくところが欠けていると思います。今の自分ではなく、皆さんの人生だとか会社に入ったらこうしようだとか、ボランティアをこうしようだとか色々なことを、自分で考えて、目標を立てて、どちらも充実した人生を送れるようにしてほしいです。皆、役に立たない人なんて誰一人いないですし、そこで自信をもってやってもらいたいですね。それを、私は、こういう所から一人でも二人でも発信していけたら良いなと思っています。


—貴重なお話をありがとうございました


【インタビューを終えて】
　今回のインタビューでは、会社と従業員方との距離の近さを感じました。規模が小さいからと言われるかもしれませんが、社員一人ひとりの事を気にかけていることを実感できました。働く人々を第一に考え、就業規則改定や取り組みたいことをアンケート等で意見を求め、それを検討、反映することによって従業員の方達は、会社は自分達の事を考えてくれていると感じたというお話が印象的でした。こういったアンケート等を通じて、従業員と会社の意思疎通が図れるようになり、職場の雰囲気が明るくなったということがインタビュー中にも感じられました。
　また、中小企業は何を行うのにもトップの影響が大きいので、トップの方針やWLBに対する意識も重要だと感じました。WLBをただ単に、福利厚生として捉えるのではなく、生産性をあげるためのものであるという意識がWLBを推進していく上で欠かすことのできないものだと感じました。
　大企業に比べ、中小企業はお金、人員等様々な点で敵わない点があると思います。しかし、働きやすい職場というものは規模の大小はあまり関係ない様に思いました。従業員が、自分にはこの職場、仕事が必要だと思えること、働きながら自分らしい生活を送れるような制度、会社にとって自分の存在が必要であると思える環境作りが大切ということを今回のインタビューを通して学ぶことができました。

【レポート作成者】 　法政大学キャリアデザイン学部　武石恵美子ゼミ3年　関口　俊材